Cada proyecto de consultoría es un riesgo y una oportunidad. Esto es así incluso aunque conozcas bien al cliente en cuestión (emplearé el término en masculino, para referirme a la organización en sí). Bueno, aunque creas conocerlo. Lo digo porque el contexto puede variar o, por supuesto, las personas con las que interactúas. El cliente no es un todo monocorde; son personas, con su lógica diversidad. Y mejor así, la diversidad es un buen dispensador de aprendizaje.
En cada proyecto de consultoría tenemos que decidir qué hacemos y qué no hacemos. No es baladí. Entramos en una relación que exige gestionar límites. Un primer paso es asegurar que generamos una conversación explícita sobre expectativas. Pero mejor si llevamos la reflexión ya trabajada desde casa. No es cuestión de plantear un folio en blanco. Nuestra obligación es disponer de un planteamiento inicial. Modificable, eso sí, porque hay que adaptarlo, como decía, a la situación particular que afrontamos.
Recuerdo mi paso por la empresa industrial y cómo allí definíamos lo que denominábamos carta de relaciones cliente-proveedor interna. Seguía una lógica aplastante: qué debo esperar de mi proveedor interno y qué no, y, a su vez, qué debo entregar a mi cliente interno y qué no. Importa que quede claro, como ya podéis entender, lo que sí y lo que no. Es, en cierta forma, un ejercicio de asertividad puro y duro.
Pues bien, cuando iniciamos un proyecto de consultoría, encaramos límites de los que conviene conversar. Podemos, por ejemplo, incluir una página en la propuesta en la que especificamos nuestro rol como proveedor. También podemos poner sobre la mesa cuáles son los entregables finales con los que concluirá el proceso de trabajo. Más atrevido sería una tabla con dos columnas, como comentábamos antes: una para decir qué sí debe esperar y qué no.
Aclarar ciertos límites al principio del proyecto puede ahorrar discusiones posteriores que enturbien la relación. No quiere decir que todo quede en forma obvia y explícita; la intensidad de los vínculos que vamos estableciendo nos van a obligar a pivotar de vez en cuando. El proyecto va tomando vida propia y no podemos anticipar determinados sucedidos que, sí o sí, acabarán ocurriendo. Ya sabemos que nos manejamos en entornos VUCA/BANI, o como quiera que los denominemos. Un proyecto de consultoría de cierta ambición siempre queda impregnado de considerables dosis de incertidumbre.
En el título del post hago alusión a los «clientes trampa». Bueno, que no se enfade nadie. La curva de distribución normal nos dice que nos encontraremos con una diversidad de clientes. Y la estadística es tozuda: algunos (esperamos que una mínima cantidad) son «trampa». ¿Por qué? Porque, por la razón que sea, están acostumbrados a pedir en tanto que asumen la asimetría implícita de la relación entre cliente y proveedor. El cliente manda y aprieta las clavijas al proveedor. El cliente se siente, de alguna forma, por encima. A fin de cuenta, es quien paga la factura.
Es importante detectar a este tipo de cliente tóxico cuando estira demasiado la cuerda. Mejor si lo hemos podido saber antes de empezar el proyecto, aunque muchas veces lo vas descubriendo a medida que avanzas. Además, no siempre es el cliente, sino determinadas personas con las que te vas relacionando. No obstante, hay que andarse con cuidado porque las culturas de relación cliente-proveedor también están impregnadas por lo que suele ser habitual en el sector. Hay sectores en los que la percepción de poder por parte del cliente es mayor. Y también puede tener que ver con la cultura de la organización en sí. Las hay más dialogantes y las hay más asertivas (en un sentido tóxico de imponer condiciones).
Un cliente que se coloca en una constante posición de poder sobre el proveedor es un cliente trampa. Por supuesto, no es una relación completamente simétrica (en teoría hay un contrato de prestación de servicios que obliga más a quien los provee que al cliente), pero conviene analizar el grado de asimetría que asumimos.
Una frase que repito muchas veces es que tenemos los clientes que nos merecemos. Quizá por eso, cuando en vez de un cliente trampa, tienes frente a ti a un cliente premio (por decirlo de alguna manera), tenemos que conseguir desarrollar un vínculo que vaya más allá del proyecto concreto en el que estemos trabajando. Ahí entonces tiene todo el sentido pensar, de forma expresa, en superar expectativas e incluso en traspasar ciertos límites. Los que se derivan, claro está, de la confianza que se ha establecido. Espero que te hayas encontrado en tu experiencia de consultoría con una buena colección de clientes premio. Enhorabuena.
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