En muchas ocasiones, en el subtítulo de los encargos que recibimos en nuestro trabajo, puede leerse algo así como: “Necesitamos modificar nuestras dinámicas y se nos va mucha energía invertida en la gestión de resistencias”. El título puede tomar formas muy diferentes y, en algunos casos, con una expectativa de productos bastante estructurados y concretos. La “segunda demanda” a menudo invita a recuperar una cultura de la que sienten que se han alejado, unas relaciones de mayor confianza y proactividad enfocadas a los retos compartidos.
Nosotros recibimos la encomienda, a veces mezclada, otras oculta, disociada, esbozada… y comenzamos a hacerla explícita. Este es un primer buen paso: traer de debajo de la mesa todo lo que intuimos y contrastarlo, definir acciones para un objetivo y el otro, y unir mundos.
Queremos saber desde cuándo existen estas tensiones. Hay algo de viaje al pasado, visitar un momento organizacional donde mirábamos más por el proyecto que por las situaciones más personales o departamentales. Muy a menudo, cuando preguntamos por aquellos “buenos momentos”, de manera paradójica, se sitúan en momentos de crisis donde tuvimos que remar contra viento y marea. En este contexto, además de recuperar aquellas competencias que siguen estando en la organización, nos planteamos cómo recuperar los retos actuales y generar situaciones de urgencia analizando algunas carencias o amenazas.
Hay algo de recuperar cierta capacidad de creer de nuevo en el proyecto y también pienso que hablar de propósito compartido y de conexión con la plenitud en un contexto amenazador es colaborar con el que amenaza.
Necesitamos comprender dónde y cómo en esta organización aprendieron a colocarse la armadura, producto de qué ecosistema estas pieles evolucionaron a cuero, dónde escuchamos que había que venir con la “gabardina puesta”. Si no lo hacemos, corremos el peligro de invitar a desnudarnos en pleno invierno y a invitar a la confianza en espacios donde deberíamos protegernos. Solo si logramos escuchar la necesidad detrás de la defensa, e incluso del ataque, podremos avanzar en el proyecto.
Necesitamos incidir en la consistencia y compromiso por modificar la realidad que se percibe como amenazante. Solo si hay esta apuesta real podemos entrar a apoyar un proceso de cambio más global.
Una vez que hay un compromiso de revisión del hardware, podemos plantearnos una revisión del software (sé de las dificultades de la metáfora, pero creo que sigue siendo didáctica).
Entendemos en este momento que la propuesta de cambio es real y se comienza a implementar. Yo, particularmente, no necesito una conversión personal hacia el “humanismo más radical”, pero sí que, junto a la búsqueda de resultados y eficiencia, apostemos por incrementar el bienestar de las personas en la organización de manera sincera.
En este momento comenzamos a aportar nuestra perspectiva, estrategias y energía para reconstruir algunos de los puentes y las bases para volver a creer. Hay algo de pactar una tregua y volver la atención a los pequeños cambios que se producen. Llegados a ciertos momentos de conflicto, las palabras ya no mueven, solo las acciones nos van a permitir recuperar la confianza.
En este sentido, no podemos disociar los procesos de construcción de confianza de las acciones concretas con impacto real en el bienestar. No hay círculo de sillas, ni ovillo de lana (riéndome de los fetiches que asociamos de manera cínica a procesos de coaching, por ejemplo) que compensen incumplimientos ni injusticias. Y en este proceso comenzamos a colaborar. Despiezamos las dinámicas y tareas para compartir responsabilidades. Nos damos un plazo, revisamos…
Aquí es donde nosotros cuidamos de los primeros fracasos, obvios como parte de un proceso de balbuceo y hacer diferente. Seguimos traduciendo posiciones polarizadas para que se puedan comprender desde otro lugar. Subimos el tono y bajándolo de manera estratégica. Volviendo a ajustar expectativas, devolviendo la responsabilidad de lo que está en las manos de cada cual y pudiendo, también, reconocer aquello que no podemos modificar.
Se trata, por tanto, de acompañar en el cambio de lo que ocurre, de los patrones de comportamiento, las estructuras establecidas y de los modelos mentales de las personas. Necesitamos trabajar en todos estos niveles e ir sumando el mayor número de personas posible. El reto es importante.
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