Las formas mayoritarias de consultoría se organizan sobre modelos jerárquicos con estructura piramidal, en los que se integran diversas «prácticas». El modelo de negocio de estas organizaciones se fundamenta en la maximización de la eficiencia económica mediante la reutilización de modelos, enfoques y metodologías.
Este tipo de estructura encaja bien con el modelo teórico en el que se mueven estas consultoras, según el cual las necesidades de los/las clientes son, por lo general, parecidas y recurrentes, lo que permite tipificarlas con relativa facilidad, para así abordarlas reutilizando las soluciones ya disponibles. Lamentablemente, las necesidades reales de los/las clientes suelen diferir bastante de este modelo ideal, con todos los problemas derivados que ello acarrea.
Una de las formas de hacer que definen la Consultoría Artesana es la de poner al/a la cliente y a su proyecto en el centro, lo cual implica – por simple coherencia – no solo construir un equipo a la medida del proyecto, sino considerar cada uno de estos proyectos como algo único, lo que nos lleva a construir el mejor equipo posible para él.
Hay un ejemplo que emplea mi colega artesana María Jesús Salido para ilustrar este enfoque y que a mí me parece particularmente acertado. María Jesús utiliza la expresión «proyectos a lo Hollywood», y con ello se refiere a la práctica habitual en la industria del cine, que es construir un equipo cuidadosamente elegido y a medida para cada película.
Tiene sentido. En la industria del cine, cada película es un proyecto y, como tal, lleva aparejado un proceso específico de selección, no solo de actrices, actores o guionistas, sino del resto de profesionales que se consideran idóneos para ese proyecto concreto y único: personas expertas en efectos especiales, maquillaje, iluminación, fotografía, banda sonora, etc.
Las personas que nos dedicamos a la Consultoría Artesana sabemos que el hecho de dar prioridad a los proyectos, por encima de otros intereses, es lo que proporciona una base más sólida para construir relaciones de confianza a largo plazo con nuestros clientes. Sabemos también que este tipo de aproximación es lo mejor para nuestra reputación y fiabilidad a largo plazo.
En consecuencia, nuestra prioridad al abordar un nuevo proyecto es que culmine con el mayor éxito posible desde la perspectiva del/de la cliente. Una prioridad que nos lleva a plantear cada proyecto no solo como algo único sino también irrepetible, al igual que una película.
Confiamos en la meritocracia como vía de desarrollo porque este enfoque nos permite buscar, para cada proyecto, las personas y los conocimientos idóneos para dicho proyecto, sin ningún condicionamiento ni atadura.
A diferencia de lo que ocurre en otros modelos de consultoría, en los que la asignación de las personas a un proyecto suele ser en gran parte en función de su disponibilidad o carga de trabajo, aplicar criterios meritocráticos posibilita ampliar opciones, tanto en lo que se refiere a personas como a cualidades y, de estas, no limitarnos únicamente a las profesionales, sino considerar también las personales.
Está claro que el trabajo en un proyecto, para tener éxito, requiere mucho más que una simple adición de saberes. El conocimiento técnico es muy importante, pero tanto o más lo es la diversidad de perspectivas, enfoques y valores.
Afortunadamente, la flexibilidad y escalabilidad que caracteriza a las estructuras en red facilita enormemente este proceso de búsqueda e integración para construir un equipo de proyecto único y a medida.
Y es que, al igual que le ocurre al director o directora cuando piensa en su película, las personas que ejercemos la Consultoría Artesana aspiramos a que nuestros proyectos dejen una huella en el/la cliente y por eso los abordamos con ese mismo espíritu.
La ventaja de la Consultoría Artesana respecto a otros enfoques, en los que los recursos son los que son y los proyectos hay que abordarlos con lo que hay, es que nuestra aproximación meritocrática permite, tomando de nuevo prestada otra expresión de María Jesús, construir «equipos especiales para proyectos únicos».
Una ventaja que marca una gran diferencia para todas las personas involucradas, pero, sobre todo, para el proyecto y, lo que es aún más importante, para la/el cliente.
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Me parece importante considerar que cada proyecto nos enfrenta, de hecho, a situaciones diferentes. Da igual que estemos «repitiendo» un curso o «replicando» una metodología. De por medio siempre hay personas y unas estructuras organizativas, una cultura y unas expectativas. Son ingredientes que deben animarnos a concebir el proyecto como si fuera único (de hecho lo será). Llegamos así a la actitud: no importa quizá tanto que haya ahí enfrente sino cómo lo encaramos.
Además, en el fondo, encarar un proyecto con esa mirada de «novedad» ayuda siempre a estar más alerta y disfrutar más del viaje.
Por cierto, ¿qué será de nuestra linda mexicanita la anteriormente conocida como Odilas? 😉
Totalmente de acuerdo. Aunque se esté «repitiendo» o «replicando» algo, cada nueva instancia tiene entidad propia y hay que adaptarse a ella. Se trata fundamentalmente, como bien apuntas, de una actitud.
Odilas casi seguro que anda por ahí rodando alguna película memorable :-p
¡Gracias por el recordatorio José Miguel! Al leerte, me han resonado las palabras de Mª Jesús, allá por los inicios de este siglo. Creo que, en ocasiones, en organizaciones encorsetadas y jerárquicas, configurar equipos especiales para proyectos únicos se pervierte se convierte en, conformar a los equipos de siempre (o a los que se encuentran disponibles o a los que toca) para desarrollar proyectos que no se tratan con las gafas de la novedad, la ilusión o la superación colectiva de un reto. IOI
Mi experiencia al menos es esa. En mi vida pasada pasé por varios procesos internaciones de fusión que, coincidencia o no, gestionó la misma consultora. Puedo asegurarte que el proceso, incluso los ppt., eran puro «copia-pega».
Estoy, en principio, de acuerdo con el artículo, pero permíteme, José Miguel, compartir algunas dudas y matices, porque en algunos aspectos el relato puede sonar algo rotundo. Me explico.
Si quieres construir “el mejor equipo posible” para cada proyecto, lo de “posible” ya plantea límites al reparto que puedes crear para tu “proyecto-película”. Lo que yo veo es que, en la práctica, terminamos repitiendo bastante el reparto porque montar “proyectos a lo Hollywood” también tiene altos costes de transacción. El mayor es el de confianza, que entra en esa categoría que tú llamas “cualidades personales”. Renunciamos a diversidad, y a la posibilidad de enlazarnos con talentos más “únicos” a cambio de contar con colaboradores que conocemos, en los que confiamos, y con los que nos sentimos bien trabajando. No sé si eso se busca tanto en los castings de las películas.
De hecho, puede ocurrir que, dado que nosotros damos tanta importancia a la experiencia de trabajar junto/as, al proceso relacional propiamente dicho, lleguemos a tener menos diversidad que la de una gran multinacional con recursos múltiples que puede combinarlos con bastante facilidad dentro de su lógica de eficiencia y siempre desde criterios técnicos puros. Una gran consultora, con cientos de profesionales, puede terminar creando equipos increíbles, solo trabajando con personal propio. El carácter orgánico de una entidad así puede permitirle conocer mejor a esos 300 o 400 consultore/as, que los que conocemos nosotros a base de relaciones más personales. Lo que quiero decir es que, en ese sentido, nuestro modelo puede funcionar mejor que el de pequeñas consultoras, pero la cosa cambia cuando hablamos de una compañía grande que tiene, dentro, mucho talento para elegir.
Siendo honesto, para no parecer que decimos que somos los mejores de la clase (no digo que pretendas eso), tengo mis dudas de que siempre “demos prioridad a los proyectos, por encima de otros intereses”. Creo que en el mundo profesional, cuando cobras por tu trabajo, también necesitas equilibrar otras variables (por ejemplo, tu propio margen o tu dedicación en tiempo por presiones de agenda), que pueden, en ciertos escenarios, ponderar otros factores que no compraría el cliente. En ese sentido siento decir que no creo que seamos tan, tan, diferentes.
No sé tampoco si buscamos en cada proyecto, como dices, “algo único e irrepetible”, al igual que debe hacerlo una película. De verdad, tengo muchas dudas de que eso sea así. Si lo pienso bien, personalmente, no busco eso en mis proyectos. Lo que intento es ajustar al máximo lo que ofrezco a lo que entiendo que quiere/necesita el cliente, y punto. Lo que quiero decir, JM, es que lo “único e irrepetible” puede aflorar de la experiencia relacional, del sentido personal que uno le pone a los proyectos, pero no de que busque siempre actores y actrices diferentes para cada película. En ese sentido el modelo de Hollywood me vale cada vez menos.
En fin. Intento ser realista. La “construcción (en red) de un equipo de proyecto único y a medida” es un idea plausible, que desde nuestras posibilidades conviene intentar. Tiene grandes ventajas. Pero, después, en la práctica, te ves obligado/a a optimizar variables, como todo el mundo, porque no puedes cobrar lo que quieras, ni tienes tanto tiempo (ni información, ni confianza) para trabajar siempre con actores y actrices únicos e irrepetibles. Eso hace que el potencial para los castings se reduzca bastante. Esa es al menos mi experiencia, pero sólo hablo por mí 🙂
Perdón por la extensión del comentario, pero el tema tiene miga…
Hola, Amalio. Entiendo lo que planteas, pero hay cosas que no comparto. Por ejemplo, la confianza para mí es importante, pero mucho menos de lo que percibo es para otras personas de #redca y, en cualquier caso, nunca debería ser un limitante para construir el mejor equipo posible. Yo, desde luego, no renuncio a diversidad ni a talento por confianza. A mí personalmente me preocupan más otras cosas, como asegurar unos estándares de calidad en los entregables o un comportamiento realmente artesano… Creo que hay otras formas de controlar riesgos además de la confianza…
Por otra parte, he sido responsable de RRHH en una consultora con 400 consultores/as y puedo asegurarte que su movilidad funcional tendía a cero (repetición + reutilización = eficiencia), por lo que discrepo de que la cantidad aquí facilite crear mejores equipos…
En cuanto a lo que comentas sobre otras variables, para mí todas ellas son independientes. Puedo asegurarte que en mi caso lo que prima es el proyecto, lo que no significa que vaya a sacrificar mi margen, por ejemplo. Soy artesano, no una ONG. Si al cliente se le va de precio, pues no habrá proyecto, pero eso es otra historia, ¿no?
Yo si busco que cada proyecto sea único e irrepetible, entre otras cosas porque me moriría de aburrimiento en caso contrario. Para mí, aquí lo importante es entender, como decía Julen, que hablamos sobre todo de una actitud. Hay directores que siempre trabajan con los mismos artistas y eso no evita que cada película sea única.
En cualquier caso, creo entender tu punto de vista y veo mucho valor en tu reflexión. El formato post limita tratar estos temas tan ricos en matices, porque obliga a simplificar. Habrá que retomar la conversación la próxima vez que coincidamos…
Abrazo!
José Miguel:
«Yo, desde luego, no renuncio a diversidad ni a talento por confianza»… mmm, ¿no haces trade off? ¿no te has visto empujado a eso en algunos proyectos? Yo sí, por supuesto, que he tenido que renunciar a un talento potencial, o a una diversidad de la pera, para reducir incertidumbre y bajar costes de coordinación. No es que un atributo barra al otro, sino que hablo de encontrar el justo equilibrio, y eso significa «renunciar» a maximizar ciertas dimensiones. Si conozco a un profesional con el que trabajo bastante bien, y que creo que responde al perfil que necesito, no busco a un posible crack que prometa hacer increíble mi proyecto.
Cuando hablo de «confianza», no estoy diciendo simplemente que ese profesional te caiga bien, sino de que te juegas mucho en el proyecto para experimentar con alguien que no sabes, realmente, cómo trabaja, por mucho cartel (talento reconocido) que tenga.
Finalmente, quería decirte que las grandes consultoras están cambiando, se están adaptando a los nuevos tiempos, porque saben que tienen que competir con gente dinámica, y redes, como las nuestras. Pensar que son las consultoras que tu describes, es, en mi opinión, una foto vieja. Están mejorando mucho su «movilidad funcional», introduciendo lógicas de gestión de perfiles y asignación a equipos mucho más flexibles.
Por último, hice mi comentario porque me pareció que tu post no hablaba tanto de actitud (con lo que estoy de acuerdo), sino a cómo creamos los equipos, y lo super-flexibles que podemos ser reclutando a sus miembros. Yo creo que, en ese sentido, la fortaleza nuestra no está tanto en ser capaces de crear equipos diversos, maximizando talento, sino en nuestra capacidad de adaptación, o sea, nuestra actitud
un abrazo